Artigo · Gestão de Projetos

Gerenciando personalidades: como pessoas difíceis podem alavancar a nossa carreira

Por Esdras Souto Jr. — BArch., LEED Green Associate · Leitura: 7 min

Publicado originalmente em inglês no LinkedIn (21 de setembro de 2017) — leia o original.

Muita coisa já foi escrita sobre como gerenciar pessoas nos mais diversos ambientes, posições hierárquicas e contextos culturais. Depois de 15 anos trabalhando como arquiteto e gerente de projetos com pessoas muito diferentes, percebi que, mais do que gerenciar pessoas, eu estava gerenciando personalidades.

Não sou especialista no assunto e nunca o pesquisei a fundo — compartilho aqui conclusões pessoais, tiradas da minha própria experiência. Na minha opinião, a diferença está do lado do interlocutor (o meu lado, neste caso), e não do lado da pessoa difícil que está sendo gerenciada. No fundo, todo mundo é difícil, é único e quer ser tratado com exclusividade — e é justo que seja assim! Cabe a nós, interlocutores e gestores, distinguir as pessoas que têm personalidades difíceis — não apenas opiniões ou pontos de vista difíceis — e descobrir a melhor forma de lidar com isso.

A experiência me mostrou que pessoas de personalidade difícil têm algo em comum: elas tendem a desafiar os outros e nunca esperam ser desafiadas de volta — e é exatamente por isso que a chave para gerenciá-las está no interlocutor. Todas as pessoas difíceis que conheci tentaram me avaliar de alguma forma, tentaram me desafiar. Foi quando percebi que, em vez de evitá-las, a melhor estratégia era relativamente simples: desafiá-las de volta. Ser difícil, na maioria das vezes, significa ser rude; e, sendo rudes, essas pessoas afastam seus interlocutores — todos as evitam, e o feedback honesto desaparece. Personalidades difíceis, porém, podem ser gerenciadas com uma estratégia: desafiá-las de volta com humildade, conhecimento e confiança.

O desafio da humildade

Isso me leva de volta à minha primeira experiência profissional, quando começava a carreira como estagiário e desenhista no departamento de planejamento da universidade onde estudei. Naquela época, eu ainda não tinha consciência de nada disso — só estava tentando dar o meu melhor! Posso dizer que tive 26 chefes (20 arquitetos e 6 engenheiros), todos trabalhando numa sala enorme, sem paredes nos separando — exceto a “chefona”, que tinha sala própria.

Havia um engenheiro eletricista que trabalhava ao meu lado. Era um profissional excepcional, mas de personalidade difícil — muito difícil. As pessoas o evitavam. Um dia, terminei todos os desenhos arquitetônicos que tinha para fazer e me aproximei perguntando se ele poderia me ensinar aqueles desenhos elétricos confusos, porque eu tinha interesse em aprender. Ele se surpreendeu com o pedido — arquitetos normalmente não gostam e muitas vezes subestimam o trabalho dele (bom, esse era o viés dele!) —, mas aceitou.

Depois de algumas horas de conversa, eu disse que estava fascinado e que gostaria de tentar desenhar o esboço dele no computador. Todos na sala se surpreenderam com a atitude dele comigo: não havia mostrado nem sinal da personalidade difícil. Mas, quando fiz aquele pedido, senti que tinha cometido um grande erro. Por um momento, ele vestiu de novo a máscara de durão — e, de repente, aceitou. Tempos depois, me tornei o desenhista principal dele e, entre todos, era só a mim que ele permitia desenhar seus projetos. Ele me confessou que o que o motivou a aceitar foi a minha abordagem humilde; de outra forma, eu não teria conseguido. Eu o desafiei com a minha humildade!

O desafio do conhecimento

Ainda naquela época, no mesmo lugar onde trabalhei por quatro anos, havia uma arquiteta difícil. Tão difícil que trabalhava sozinha, porque ninguém queria ser parceiro dela em projeto nenhum. Além disso, era totalmente “old school”: não usava computador, porque acreditava que desenhos digitais não demonstravam “o traço, o talento e a alma de verdade” do arquiteto, nas palavras dela. Para ela, era uma ferramenta fria — e ela fugia disso.

Um dia resolvi puxar conversa sobre o assunto. Tinha esquecido que ela era difícil — e não funcionou. Então mudei a abordagem. Com a permissão do meu chefe direto, que conhecia a resistência da colega, peguei um dos esboços dela e desenhei no computador. E não foi um desenho qualquer: foi o melhor desenho! Usei todo o meu conhecimento técnico para imprimir não apenas tinta, mas também “personalidade e alma”, usando as palavras dela.

Numa manhã, quando ela chegou, mostrei e pedi a opinião dela. Ela ficou atônita — dava para ver no rosto! E disse: “É o meu traço, é o meu desenho, mas não fui eu que fiz. Como você conseguiu?”. Respondi que ali estava a prova de que ela precisava — e que, usando a ferramenta com conhecimento, qualquer um poderia imprimir personalidade e “alma”, em vez de apenas uma planta fria em preto e branco. Daquele momento em diante, ela passou a permitir que eu desenhasse todos os seus projetos. Meses depois, foi além: me contratou para ensiná-la a usar o computador e começou, ela mesma, a desenhar com a ferramenta. Eu a desafiei com o meu conhecimento!

O desafio da confiança

Alguns anos depois, quando eu abria meu próprio estúdio, com poucos projetos no portfólio, fui apresentado a italianos de uma instituição importante que desenvolvia um projeto sustentável, muito complexo e caro, na Amazônia. Eu sabia que italianos eram durões, mas um deles, o “chefe”, diretor da instituição, era demais! (Leitores italianos, não fiquem bravos: eu amo a Itália e os italianos, a começar pela minha esposa — é assim que conheço a “dureza” italiana!) Esse diretor era tão difícil que seus gestores e colegas admitiam nunca tê-lo visto sorrir, em anos de convivência profissional.

Eles me procuraram em busca de ajuda para concluir o projeto — embora, para o diretor, o projeto estivesse “encerrado”, mesmo longe de concluído. Teriam problemas enormes com o patrocinador (o projeto era financiado pela União Europeia), porque haviam gastado muito dinheiro e tempo. O diretor estava cético e resignado com o fracasso e suas consequências — não só financeiras, mas também de cronograma: não havia tempo para terminar. Ainda assim, decidiu ouvir a minha opinião. Depois de dois dias de conversas e argumentos, ele resolveu me desafiar com três perguntas:

Respondi que aceitava todas as condições, desde que garantissem comida e o mínimo de suprimentos e condições de trabalho — e que eu era capaz de virar o jogo e concluir o projeto. Ninguém acreditou quando ele, na hora, me disse sim! Poucos dias depois, fui à Amazônia entender do que ele estava falando. O que encontrei não eram só questões de arquitetura e projeto, mas todo tipo de problema de gestão que eu nunca tinha visto.

Na primeira reunião após a vistoria, eu disse que precisávamos repensar o projeto inteiro e estabelecer novas metas e um novo cronograma, porque tudo estava fora de controle. Ele disse que era impossível: não havia dinheiro nem tempo. Expliquei como eu poderia gerenciar o projeto inteiro — redesenhar, recalcular e reprogramar — de forma a concluí-lo com sucesso, atendendo às expectativas da União Europeia. Ele só precisava confiar em mim e me dar o poder legítimo para agir. E ele atendeu prontamente.

Semanas depois, voltou à Itália com o meu relatório e convenceu o patrocinador a nos dar mais tempo. Não pedimos mais dinheiro: reescrevi o projeto usando o saldo que ainda tínhamos. Em dez meses, concluímos o projeto superando todas as expectativas. Ele virou meu amigo, convidou a mim e à minha esposa para Milão e nos hospedou em sua casa. Escrevemos juntos um novo projeto, que depois gerenciei para eles no Nordeste do Brasil. Eu o desafiei com a minha confiança!

Nada nos torna melhores e nos empurra mais para a frente do que os desafios que enfrentamos — inclusive, e principalmente, quando falhamos.

O que as pessoas difíceis me ensinaram

Olhando para trás, percebo que as pessoas difíceis com quem tive a oportunidade de trabalhar foram fundamentais para construir a minha carreira. Considero-me um profissional realizado porque alcancei mais objetivos do que esperava ou planejava — entre outras conquistas pessoais e profissionais que não caberiam aqui.

O que posso afirmar, depois desses anos de experiência, é que nunca evitei clientes, colegas ou parceiros difíceis — desde que essa “dureza” não signifique falta de respeito, honestidade ou ética. Sempre há o que aprender com eles. O que importa de verdade é a disposição de seguir em frente, aprender e ser assertivo. É por isso que agradeço às pessoas difíceis com quem tive o prazer de trabalhar — e é por isso que vou continuar recebendo-as de braços abertos, para transformar os próximos desafios na minha próxima conquista!